记者 龙霏 通讯员 宗友峰

改革开放40年来，国有企业改革走过了不平凡的历程，经历了从放权让利、承包制、政企分开、股份制改造到现代企业制度建立等几个重要阶段。

但是，国有企业市场化机制不健全、企业活力不足等问题一直未得到充分认识和有效解决，在探索实践中，混合所有制改革应运而生。

在公司2018年战略研讨会上，公司党委常委、总会计师乔阳作了改革专题报告。公司董事长、党委书记竺延风指出，当前，公司各业务单元改革的主动性、深入性不断增强，下一步要持续深化混合所有制改革，不断破除体制机制束缚，进一步加快构建市场化经营机制。

改革多点突破，解决一系列长期困扰的改革难题

近年来，公司坚决贯彻落实党中央和国务院国资委关于国有企业深化改革的部署和要求，聚焦解决历史遗留问题和辅业剥离，深入推进主业领域改革，解决了一系列长期困扰的改革难题，实现改革多点突破。

优化股权方面，以推进股权多元化为主要路径，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，加快企业转换经营机制步伐。21世纪以来，东风公司顺应汽车行业发展趋势，开展多层次、多领域、全方位的国际合作和战略重组，核心主营业务成功实现在香港联交所挂牌上市，90%以上资产实现混合所有制。其中，东风精铸、东风设计院、燃气公司、东风实业等下属子企业通过引入战略投资者或员工持股，实现股权多元化，推动企业提质增效。

完善治理方面，以健全法人治理为重要支撑，发挥公司章程的基础作用，逐级实现充分、规范、有序地授权、放权和行权，夯实企业市场主体地位。2017年底，东风公司及9家下属全民所有制企业，全部完成公司制改制，为进一步开展混合所有制改革提供了前置性条件。按照“管运分开，信息透明；分层决策，下管一级；放活主体，知情监督”的原则放权授权，率先在投资、人事、组织、信息等领域取得突破。同时，持续推进瘦身健体，减少法人户数，压缩管理层级，开展处僵治困和亏损企业治理。

强化激励方面，以三项制度改革为核心，强化激励约束机制，持续激发企业内生活力，加快实现机构精简高效、干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减。目前，东风公司已全面实施高管契约化聘任制管理，2018年3月集团内约1100名高管签订聘任合同，从身份管理转化为约定聘期的岗位管理。在市场化业务占比较高的单位或新事业，大力推进职业经理人制度，譬如东风电动车公司、东风创格融资租赁、东风鸿泰、东风特商等公司共聘任职业经理人21人。

持续优化公司绩效薪酬制度，在前两步的基础上，在党管干部的原则下进一步加强激励约束。除此之外，人事、财务共享服务中心、集团共享用工平台、畅通退出渠道、全员效率提升、多元化中长期激励等领域多点开花，推动三项制度改革涉入深水区。

突出主业方面，加快推进辅业改革、剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，促进企业轻装上阵，公平参与竞争，集中资源做强主业。目前取得累累硕果：通过引入行业优势资源，推进辅业改制，有序退出辅业；宾馆、通信、电视网络、文化中心、就业公司等辅业逐步完成关闭、整合、分离、改革；企业办教育、医疗、消防机构及居委会、道路、公园、河道等公共设施及管理职能完成移交；完成厂办大集体改革主体任务。东风实业公司、十堰管理部及原车桥厂所属大集体企业问题得到彻底解决；“三供一业”分离移交取得实质性进展，30个移交项目如期签订正式移交协议，协议签署率100%，进度列央企前10名，并启动了十堰基地4个小区的维修改造工作。

以三大类重点改革项目为突破口，带动集团更广范围、更深层次、更大力度的改革

当前国内外形势复杂多变，对深化国有企业改革提出了新的迫切要求。对于东风公司来讲，深化改革的任务十分繁重，尤其是当前汽车行业进入微增长甚至负增长的新时期，汽车企业面临激烈的淘汰赛，必须加快改革步伐，以改革的新成效推动事业的新突破。

在公司2018年战略研讨会上，公司进一步明确了改革的方向、目标、策略和重点。公司新一轮改革的重心将由被动的、以辅业为主的、解决历史欠账式的改革，转向主动主导的、聚焦主业的、面向未来的改革。公司战略研讨会明确提出，公司新一轮改革的重心应面向未来、主动主导、加快转型，开展更深层次、更广范围、更大力度的综合性改革。主要任务是：深入贯彻落实党中央关于国有企业改革的重大部署及公司第九次党代会精神，坚持问题导向，按照市场化方向，进一步完善治理机制，放活微观主体，激励激活人才，向改革要动力、要红利、要生产力，推动形成具有全球竞争力的世界一流企业的体制机制。总基调是蹄疾步稳。总目标是新治理、新动能、新运营、新生态。

会议要求，公司要充分激发改革积极性与主动性，充分发挥市场机制作用，尊重基层创新实践。各二、三级单位要坚持主动主导、先行先试、因业施策、因企施策，宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配，不搞全覆盖，成熟一个推进一个。要充分考虑事业单元的行业特点、发展阶段、竞争程度等实际情况，有针对性地制定和实施个性化、差异化、多样化的综合性改革方案。要坚持“三个有利于”，坚决防止“为混而混、以混代改、只混不改”的倾向。

公司确立了“混+改”（10+8+5）三大类重点改革项目，包括10个先导性混合所有制改革项目、8个三项制度改革重点课题、5类中长期激励方式。公司要求以此为突破口，带动集团更广范围、更深层次、更大力度的改革。

在混合所有制改革方面，要按照“一个行动胜过一打纲领、伤其十指不如断其一指”的思路，聚焦重点、难点、问题点，以10个项目为先导，推进各层面、各领域股权多元化和混合所有制改革。比如，东风零部件集团/装备业务领域，要围绕整车“五化”趋势，推动“业务归核化、资源系统化、产品模块化、资本证券化”，加快转型升级；新能源业务领域，要通过机制转换，强化激励与约束，盘活现有资产，抢占新能源产业制高点。

在三项制度改革方面，要以“机构简约高效、岗位能上能下、收入能增能减、人员能进能出”为目标，进一步突破改革创新瓶颈，聚焦8项重点课题，在集团范围内推进三项制度改革涉入深水区，让早改革者早受益，形成不当旁观者，争当参与者、推动者和受益者的良好局面。比如，强化契约，强化考核，形成能者上、平着让、庸者下、劣者汰的管理机制，全面推行职业经理人制度；构建多元激励，按照市场化原则，建立健全充满激励性的分配机制，薪酬资源向奋斗者倾斜。

中长期激励方式方面，要坚持“三个区分开来”，大胆探索，勇于担当，统筹用好五类激励工具，充分调动公司内部各层级干部职工积极性，建立企业与员工利益、命运、责任共同体。比如，股权激励领域，采用股票期权、股票增值权、限制性股票等激励工具；员工持股领域，采用骨干员工持股方式。

我们相信，东风公司新一轮深化改革，必将助力东风迈向高质量发展新时代。东风人也将更加开拓进取，以敢为人先的勇气，推动改革向纵深发展。