东风文化： 在国际合作中融合与创新

东风汽车公司在完成与法国ＰＳＡ（标致雪铁龙）、日本日产、日本本田等跨国公司大规模战略重组后，组织体制和发展布局发生了重大变化，管理重心实现以生产经营为主向以资本运营为主转变，管理方式实现以微观、直接管理为主向宏观、间接管理为主转变，管理幅度实现以管理十堰、襄樊基地为主向管理全集团转变。为此，东风公司制定了“融合、发展、创新”的企业文化发展战略，在继承东风文化精粹的基础上，不断学习合作伙伴及世界一切先进的企业文化，在国际合作中尽量化解企业文化差异带来的文化冲突，最大限度地实现企业文化融合与创新。

一、以东风文化为核心，构筑母子公司企业文化体系，引领企业健康发展

文化融合不等于否定自我，更不等于不讲主次。东风公司始终坚持以我为主，博采众长的原则，致力于构建既有共性特征，又具有鲜明个性的母子公司企业文化体系。

１、大力弘扬东风文化，保持东风文化的先进性。

东风公司自诞生之日起，企业文化便与生产经营一道，不断发育和成长，形成了“艰苦创业的拼搏精神，坚持改革的创新精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神”和“造就一流人才、生产一流汽车、提供一流服务、创造一流效益”的企业精神，多年来为企业发展提供了强大的文化动力。

面对与跨国公司合作的新形势，东风公司进一步整合了企业文化。公司经营理念：“关怀每一个人，关爱每一部车”，即在人文关怀的大背景下，演绎东风汽车公司与内部员工、社会、股东、经销商、用户、环境、汽车产品等诸要素的互动关系，表达了东风汽车公司亲和的公众形象和务实的经营思想。公司企业哲学：“学习、创新、超越”，表明东风公司直面竞争的挑战，在学习中积累，在创新中发展，在超越中铸就辉煌，实现自身发展的哲学思想。公司企业精神：“实现价值，挑战未来”，即从企业和员工开创美好生活的共同愿景出发，将企业利益和员工利益紧紧结合在一起，形成强大的凝聚力和感召力，共同创造价值，共享美好生活。

为保持东风文化的先进性，东风公司不断为东风文化注入新的内涵，即全力构造以全球化为背景的国际化企业文化，具有现代企业形象竞争力的新文化，以创新为根本的引导型文化，以激励机制为核心的人本主义文化，“讲求诚信，崇尚业绩”的企业文化。东风汽车有限公司很好地继承了东风文化，认真实践东风公司企业理念，自觉以企业理念规范员工行为，为合资公司的健康运营打下了坚实的基础。

２、以东风文化为核心，构筑母子公司企业文化体系。

由于东风公司与不同国度、不同文化背景的跨国公司进行合作，必然给东风带来多元文化影响。东风旗下众合资公司既不可能完全照搬东风公司企业文化，也不可能复制合作伙伴的企业文化。为此，东风公司以东风文化为核心，致力于构建母公司文化与各具特色的子企业文化相互交融辉映的企业文化。

一是建设企业家文化。公司最高层管理者是领导者、设计师，子公司层级高层管理者既是领导者，更是执行者、推进者、创新者。东风公司特别强调子公司层级企业家在东风文化建设中的关键环节的地位和作用，使公司文化血脉畅通无阻。东风公司把企业文化推进工作纳入不同层级企业家的培训、考核、任免之中，同时，努力搭建企业家互相学习和交流的平台。

二是通过宣传、探讨、与子公司共同研究等方式，引导子公司的文化建设，构筑东风既有统一性、又具有个性的企业文化群。目前，东风集团各子公司在融合母公司优秀文化的基础上，开始着手企业理念的整合与提炼工作。

三是丰富和完善东风ＣＩ体系。东风公司立足当前，放眼长远，以着力构建具有全球视野和显著竞争力的国际性企业为目标，加大对东风旗下每一合资企业ＣＩ设计的指导、评审和认定，进一步丰富和完善东风ＣＩ体系。尤其是合资公司在使用东风ＣＩ元素中，严格按照东风公司ＣＩ标准执行，进一步维护和提升了东风公司整体形象。

二、学习和引进先进的管理方式，提升企业管理水平

东风公司与跨国汽车集团的合作不仅是资金、产品、技术、人力资源与市场资源等方面的重新配置，也是双方企业文化相互学习和借鉴、相互沟通与融合的过程。东风公司着眼于先进文化发展的方向和前沿，有意识地融入现代管理理念和管理方式，引导广大员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀，努力学习合作伙伴先进的管理经验和技术，并在引进、消化和吸收的基础上大胆创新，有所突破，有所发展，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。

１、以目标管理和ＫＰＩ关键指标管理指导企业经营活动。

日产是第一家直接以“日本制造”命名的日本企业。作为日本全球化的先锋，上个世纪九十年代末曾倒在死亡的边缘。１９９９年戈恩上任后先后实施了“日产复兴计划”（ＮＲＰ）、“１８０计划”和“后１８０计划”。这几个计划有共同的特点，都是一个三年期的计划，目标简单、明确，全部都是具体的数字式目标，并且规定了日产在全球范围内实现目标的人，制定了明确的责任体系，无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标管理文化使日产获得新生。

东风公司作为一个老的国有企业，在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。前几年对各基层单位下达财务预算指标并予以量化，使东风公司成功实现扭亏增盈目标。但是与日产还存在很多差距。东风与日产的战略重组，为东风与日产企业文化融合带来了契机。东风汽车有限公司在继承东风文化的基础上引用日产的先进管理方式，制定和发布了“东风有限事业计划”，表明了东风人学习一切先进管理思想和管理方法的决心和勇气，也充分体现了“学习、创新、超越”的东风经营哲学。东风有限事业计划又称２３计划，即到２００７年实现两倍的销量和收入，汽车产销６２万台，销售收入８００亿元人民币——增长；两位数的营业利润率——优化；两个合作伙伴的融合与和谐——学习。为很好地推进中期事业计划，东风汽车有限公司引用日产的ＫＰＩ（关键绩效指标），通过数据、图表来体现和说明企业和个人的事业计划，并把ＫＰＩ值作为一条看得见的“线”，始终贯穿生产经营的全过程。在这条线上，能够清楚地显示企业的资金、信息、物资和人员等多个因子流向，企业的产量、质量、物耗和产生效率等ＫＰＩ指标的推进情况，可以在数据链上一览无余。

东风与日产合作后，从东风公司总部职能部门到众合资公司，都在自觉加强目标管理，可以说是一次从思想到行动的飞跃和巨变。比如东风与法国ＰＳＡ合资组建的神龙汽车有限公司，也发布了“神龙二期工程计划”，将用五年时间实现能力翻番，从每年１５万辆提升到每年３０万辆，每年推出一款新车型，最终要在２００９年形成３６万辆整车能力。神龙在项目投资特别是金额巨大的项目投资上，保持理性的头脑，以市场分析为基础，以科学为依据，稳妥操作，量力而行，不再走高负债、高风险的老路。

２、推行项目平台管理体制，引发企业管理革命。

具有神龙特色的“项目平台模式”，是中法企业文化融合与创新的结晶。几年来，神龙公司在吸收法国标致雪铁龙集团运转经验的同时，汲取东风文化精髓，逐步摸索出了一套行之有效的发展思路，即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域（生产领域、信息领域、财务领域和商务领域）推广项目平台管理体制。２００３年１月神龙公司机构改革到位后，公司组建各类平台８个，其中新成立了２个平台，即汽车信贷业务推进平台、工业技术指导平台。

通过探索、实施，神龙公司项目平台管理已初见成效。２００１年神龙公司项目平台已初具规模，当年实现赢利２．８亿元；通过Ｒ２３平台研制开发的东风雪铁龙爱丽舍（Ｒ２３）轿车自２００２年６月投放市场以来，每月４０００多张订单使之成为市场上一道独特的亮丽风景。２００２年公司实现赢利５．４亿。Ｒ２３项目２００２年荣获东风汽车公司（集团）科学技术进步奖，主要表彰它在技术研发、项目管理方面获得的成功经验。２００３年该项目荣获国家行业科技进步一等奖。计算机纲要管理平台２００２年计划投资１．５亿，实际投资１．２亿，总体项目进展比原计划提前了８周。

３、大力推行ＱＣＤ改善活动，全面提升企业管理水平。

善于学习和融合外来先进管理理念和方式，并创造性加以运用，是东风文化的显著特征。２００１年，东风公司在多年推进日产柴“一个流”管理的基础上，学习和引进日本丰田公司首创的精益思想，推行生产领域里的精益化管理的新理念，从变革生产方式入手，通过对装备、工艺、操作和管理进行无止境的改革和完善，逐步消除浪费，取得了显著的成果。

去年以来，东风汽车有限公司学习和引进ＮＰＷ（日产精益生产方式），大力开展ＱＣＤ改善活动。ＱＣＤ的内涵是：Ｑ即质量，是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；Ｃ即成本，是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；Ｄ即交付期，是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。ＱＣＤ改善活动的实质是精益思想和精益生产方式的延续和深化。

东风汽车有限公司ＱＣＤ改善活动的基本做法是：一是开展全员培训，提高全员的改善意识。除了组织多期远赴日本的业务和理念培训班外，还请日产专家直接授课，接受培训的学员包括工厂厂长、主要车间主任、班组长以及各单位ＱＣＤ改善执行室全体工作人员。培训过程采取边教、边学、边提问、边现场模拟改善的方式，并及时组织学员交流心得、探讨体会。在此基础上普及对一般员工的培训。通过培训，员工真正认识到，ＱＣＤ改善的实质就是要求人人养成自觉改善的习惯，立足本岗、用挑剔的眼光去发现现场问题并立即着手解决。二是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。以商用车公司为例，一年来在日产专家的指导下，确定７０余项公司级改善课题、９００余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书，并创造性地运用ＱＣＤ改善基本方法，如“标杆法”、“七步工作法”、数理统计方法等，取得了明显成效。三是建立“改善示范线”，发挥示范效应和作用。改善示范线建设是导入日产生产方式ＮＰＷ的有效手段，是为工厂迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式，是转变思想、提升理念的有效途径。商用车公司确定以总装配厂装配三线和发动机厂装配二线为公司级示范线进行试点，在此基础上，其余工厂各选定一条生产线作为专业厂级示范线，并由此平面铺开、纵向延伸，向示范车间、示范班组过渡，以提高现场管理的整体水平。

三、以我为主，实行多品牌战略，构筑东风品牌文化

品牌是企业生存发展之本，是企业的生命线。近年来，东风公司在参与国际合作中坚持发挥“东风”品牌优势，实行多品牌发展战略，构筑东风品牌文化，进一步提升东风公司核心竞争力。

１、联合国际知名品牌，实行多品牌战略。

东风公司在国际合作中，很好地实现了合作双方品牌与文化资源的融合。以东风汽车有限公司为例，在商用车领域保留和使用“东风”品牌，在乘用车领域使用“ＮＩＳＳＡＮ”品牌。这种品牌的联合与互动，聚合了双方品牌优势，是国际合作中明智的抉择。因为，日产“ＮＩＳＳＡＮ”品牌在国际竞争中主要优势在乘用车领域，而国内的“东风”品牌优势主要集中在商用车领域。东风汽车有限公司还制定了品牌发展目标，即到２００６年，乘用车力争做到国内第一，商用车做到世界第三。实践证明，多品牌战略有效融合了东风与日产品牌资源与文化的特长，使合资公司得以健康有效运营。

与国际知名品牌进行合作，进一步提升东风品牌价值。东风公司与ＰＳＡ标致雪铁龙集团提升合作层次后，“东风”品牌携手“标致”和“雪铁龙”，形成了“东风标致”和“东风雪铁龙”联合品牌。在新组建的东风本田（武汉）汽车有限公司，“东风”携手本田，发挥“东风ＨＯＮＤＡ”合资品牌效应。东风公司实施多品牌战略，很好地把世界知名品牌与东风品牌本土优势结合起来，形成了共同发展与共赢局面。

２、坚持走自主品牌建设之路，构筑东风品牌文化。

在国际合作中，东风公司始终坚持坚持“两条腿”走路，积极探索中国汽车工业自主开发和自主品牌创建之路。一是以合资公司为平台，进行合资合作联合开发与品牌建设。神龙公司融合两个母公司文化与技术优势，适应性开发出“爱丽舍”（Ｒ２３）系列产品，始终保持了产品旺销的态势。东风汽车有限公司投入巨资成立乘用车公司研发院，为合资公司开发拥有自主知识产权的产品和建设自主品牌奠定了一定的基础。二是以我为主，探索多种形式的自主开发和自主品牌建设之路。近年来，东风公司加强国际合作中，在学习、引进、消化、吸收国际先进技术和管理经验的基础上，加强“东风”品牌的产品开发，并取得了一定的成效。２００３年，公司以自主开发与科技引进相结合，累计开发出具有自主知识产权的１０７种车型和多种发动机，申请专利１１７件，其数量是全国前１００名申请单位中惟一的汽车企业。同时，东风公司在人才、产品质量、销售和服务等方面不断改进与完善，进一步提升了“东风”品牌的功能价值和情感价值，东风品牌文化正日益深入人心。 （许志远）