打破“困局” 进入科学发展轨道

——东风神宇车辆有限公司三年改革发展历程

无主导产品，无核心技术，经营质量差，生产阵地分散，生产产品分散，既生产整车又生产零部件，人员多，历史包袱重……这样一个企业会有怎样的发展前景？“根本不可能生存下去！”可能很多人会作出这样的判断。

然而，就是这样一个面临着巨大生存困难的企业——东风神宇车辆有限公司，在该公司本届领导班子的带领下，以科学发展为指引，创新经营思路，明晰发展战略，调整工厂布局，整合业务流程，规范企业管理，成功打破生存的困局，开创了全新的发展局面。截至2009年8月份，完成整车销售7701台，销售同比增长42.24%，回款率达100%，实现了扭亏的重大转折，实现了员工收益增幅与企业效益增幅同步增长。

谋定战略，找准科学发展“突破口”

善谋者成，远见者胜。审视多年来神宇公司艰难的发展历程，神宇公司本届领导班子认为，企业要突破发展困局，关键是要确定明晰的发展战略，找准企业发展的突破口。

科学的发展战略应该是符合企业特点且具有前瞻性的战略。为充分把握企业特点，神宇公司领导班子一方面加强学习，通过提高自身领导能力，准确分析企业的经营状况；另一方面勤政务实，认真落实领导干部基层联系点制度，坚持定期和不定期深入到基层、生产一线进行工作检查、指导、调研，及时掌握企业的各类信息。为确保发展战略的前瞻性，在神宇公司获得前瞻性信息渠道有限的情况下，2007年4月神宇公司领导班子率队走进武汉理工大学管理学院，请管理专家们立足行业发展前景对神宇公司的经营发展形势进行深入调研和分析。

在全面、细致地了解企业经营现状的基础上，借助专家的“智慧”，2007年12月，神宇公司领导班子制定了科学发展规划的基本内容：集中资源配置，分散市场经营；做强整车，做活零部件，实现企业和谐发展战略；通过合作，全面提升整车业务的竞争力。同时，神宇公司新一届领导班子清晰地认识到，在现有生产单元分布在三四个地点、生产效率低成本高的情况下，进行工厂布局调整及业务流程整合是落实科学发展战略必须突破的第一个难点。

进行工厂布局调整及业务流程整合涉及面广，头绪繁杂，矛盾重重，推进难度非常大。为平稳推进这次改革，神宇公司领导班子做了大量工作。首先，制定了周密的整合方案，经董事会审议批准后，又对这一重大决策进行广泛深入的调研，不仅通过广泛宣传让广大职工参与和理解，更通过各种会议进行反复审议，最后领导班子才做出集体决策，开始实施全面整合；其次想尽办法妥善解决整合过程中的转岗分流问题，主动在合作的零部件企业为转岗分流员工寻找工作岗位358个（大于实际分流的242人），并充分做好改革必要性的宣传，还对合作过程中的转岗分流情况进行跟踪，做到工资和保险待遇由神宇公司跟合作单位签约、分流人员身份不转换，使所有分流人员全部放心、安心地转岗分流。

经过两年的实践，东风神宇已经先后与9家合作企业签订了各项合作协议，通过公开竞聘，成功与6家单位合作并派遣员工242人，产品形成系列并逐步向总成类产品过渡，年节约成本400余万元，“合作双赢”的经营模式，为东风神宇的零部件业务带来了生机。同时，通过整合，神宇公司一个精简、高效的、适应“战略—市场”型要求的组织机构雏形初步形成，部门设置由30个减少至21个；新建了整车生产线，进行整车集中生产，将提高生产效率50%。

倡导“竞合”，凝聚和谐发展多维合力

只讲竞争，不讲合作，只会导致两败俱伤的恶果；只有在以竞争激发活力的同时，通过合作实现双赢，才能建立持久的良性竞争关系。基于这样的认识，神宇公司新一届领导班子大力倡导“竞合”文化，从内部员工、合作企业、供应商、经销商等多维层面凝聚和谐发展的强大合力。

神宇公司领导班子在组建后不久就进行了深入、详细的企业文化现状诊断和分析，他们认为，以前神宇公司和其他国企一样，工厂文化底蕴带有浓重的计划经济色彩，加之多年来一直采取板块管理模式，“多元”的板块文化彼此难以融合，这使得员工思想保守、怠于创新、关注公司整体发展的意识淡漠，“等、靠、要”的思想严重限制了企业开阔经营思路，使企业缺乏开拓创新的魄力，经营管理难以跳出思维定势，所以，必须要用新的企业文化来强化员工的竞争意识和团队意识。

看清了问题，神宇公司领导班子以创建东风神宇车辆有限公司企业文化为核心，在企业内大力提倡“竞合”文化，开展丰富多彩的群众性活动，凝聚广大干部职工的向心力，形成党、政、工、团四位一体的合力，用优秀的企业文化来鼓舞员工、激励员工，让优秀的企业文化成为广大干部职工的动力之源——

通过各种宣传形式将市场压力传递给员工，并进行思想动态调研，引导员工正确认识企业的发展与员工个人的发展之间的关系，增强员工市场竞争意识；大力开展QCD改善、班组建设试点工作，加强职工的主人翁意识、参与意识、变“强制干”为“我要干”等，逐步形成依靠员工办企业的氛围；开展汽车调整竞赛、数控操作技能竞赛、评选季度“杰出员工”、“季度流动班组”等竞赛活动，以竞争激发员工学习创新的活力；坚持“以人为本”，改善员工的工作环境，主动为员工解决工作和生活中的困难，开展送温暖活动，组织“迎新春”环厂跑接力赛、庆“三八”秧歌比赛等集体文化活动，以企业对员工无微不至的关爱唤醒员工对企业的深厚感情。

“竞合”文化的推行，让神宇公司员工的思想观念发生了巨大转变，在企业内形成了“共创和谐、共图发展”的良好氛围。原来神宇公司每次开职代会，员工提的意见大部分是要求琐碎之事，而现在员工大部分都是谈有利于企业发展、帮助公司改善经营管理质量的好的建议和意见；以前神宇公司的生产车间像“作坊”，环境差，员工对各种脏乱差的现象熟视无睹，而现在神宇公司的车间就像花园，洁净的油漆地面和随处可见的绿色植物、以及温馨的“神宇文化”让员工格外珍惜这样的环境，如果看见谁没有及时将洒在地上的油污清理掉，一定会有人站出来不客气地批评弄脏地面的人。

对外，神宇公司则十分注重与合作伙伴、供应商、经销商等建立双赢的合作关系。在进行工厂布局调整及业务流程整合过程中，神宇公司在零部件板块利用现有资产引进六个相关合作厂家，在不增加投入的情况下快速拓展了零部件业务发展空间，同时也在合作中依托自身整车资源为合作伙伴提供市场，实现了双方共赢；对供应商，帮助他们提升产品质量，实现了供应商经营效益和神宇公司整车产品质量的双提升；对经销商，帮助他们结合各自的营销特点和其所在重点区域的实际，有针对性进行产品细分与推广，鼓励他们在区域销售上做大做强，在专用车领域保持领先优势，掌握好东风神宇车辆产品的优势，让他们卖车卖得更轻松，同时多阶梯地制定有吸引力的商务政策让他们有钱赚。现在，供应商、经销商都愿意付出最大努力支持神宇公司发展，神宇公司赢得了良好的发展环境。

规范管理，积蓄持续发展强大后劲

神宇公司领导班子认为，只有科学、规范的管理，才是企业实现长期健康持续发展的内在竞争力。为积蓄持续发展的后劲，神宇公司在进行体制机制改革的同时，着力提升管理水平，努力实现“科学化、数据化、规范化”管理。

首先，神宇公司领导班子以科学发展观为统领，全面贯彻落实东风公司及十堰管理部工作会精神，围绕效益和实物量目标，完善、巩固、发展“四大体系”的构建，始终坚持民主集中制原则，坚持大事集体决议、小事通气的民主作风，凡是重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用,一律由领导班子集体研究、民主决策，坚持按制度和程序办事，增强透明度，防止个人行为发生，提高了决策的科学性，保证了经营工作的顺畅开展。

第二，强化营销、质量、采购、成本等生产经营各层面的制度建设，实行规范化管理。一套完整的、科学化的《东风神宇车辆有限公司管理制度汇编》和《东风神宇车辆有限公司业务流程汇编》，为进一步提高工作效率，转变工作作风，提升整体管理和服务水平打下了基础。制度建设的完善，使得管理更加规范——

在营销管理方面，神宇公司以制度、规则来防范和化解经营风险，同时提升经营质量，企业的货款回款率达100%，达到历史最好水平；建立法律顾问参与企业决策的过程会审制度，依法治企规避经营风险，近几年来，共审核合同千余份；在品质管理和现场管理方面，通过ISO9000、TS16949质量体系认证和ISO14001/OHSAS18001环保/职业健康安全体系认证、国家3C认证；导入TPM、CS-VES质量评价控制系统对生产过程质量全监控，使质量、交货期、成本水平和现场管理能力均有了较大提高；在采购管理方面，坚持比质比价的规范的采购招标制度，建立供应商淘汰机制，加大CS-VES展评结果考核力度，打造了一支低成本、高效率、快速反应的供应商队伍。在成本管控方面，以行业内先进的管理模式、服务方式、业务流程作为标杆，对比自己找差距，不断优化业务流程，深入推进管理降成本工作。围绕成本效益实现精益管理，建立了质量QCD改善活动，定期进行经营诊断，强化成本核算。尤其是在产量大幅攀升的情况下，制造费用和财务费用均得到有效控制。

第三，强化数据管理与信息管理。近几年来，神宇公司先后投入了办公自动化系统（OA）、MRP信息管理系统、售后服务管理系统、厂区监控系统、建立了以财务管理为中心，各个信息系统为辅助的“数据化管理脊柱”，实现了财务、销售、采购、仓储、技术、物流信息的共享，可以随时为管理者提供实时经营数据。导入先进管理方法，细化管理控制流程，如今，任何信息都可以在办公网上实时反映出来，总经理当天就可以了解各项工作的进展情况，而不用等到工作完成后才能听到相关汇报。这是神宇公司规范企业管理的又一个缩影。

民主管理的风气、精益的管理体系、规范的管理制度、精准的管理数据……现在的神宇公司管理已经涵盖了这些现代化管理应有的全部元素。我们相信，这些必将成为神宇公司持续发展的强大后劲，并推动神宇公司在未来的市场竞争中取得更加辉煌的战绩，真正实现“铸神宇精品、塑时代精英、谋和谐发展、立长青基业”的企业愿景。