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东风日产，开疆拓土书写传奇

珠江三角洲，自改革开放以来一直是中国南方的门户和重要关隘。上个世纪九十年代，对于东风的谋篇布局更是须臾不可或缺。

在一批东风南方创业精英的强力推动下，东风的第二个轿车梦在珠三角缔结同盟。在这个地方，开拓与创新精神被赋予更多新时代的意义。10年来，从深圳到广州花都，从风神时代到牵手日产，历经坎坷与曲折，如今的东风日产正昂首奋进，快速领跑中国乘用车行业。

初露锋芒

上个世纪九十年代，实现神龙汽车以外的东风第二个轿车梦，始终萦绕在十万东风人心中。
　　 1999年8月，在中央政府的支持下，东风终于有了第二张轿车目录，国家经贸委批准东风发挥已有生产潜力，利用社会存量，组织2.0升轿车生产项目。
1999年9月，东风公司开始筹备风神汽车项目。10月，完成项目立项工作。11月25日，东风汽车公司、广州京安云豹汽车有限公司、广州武田企业有限公司在北京与日本日产自动车株式会社签署《风神7200系列轿车技术许可及相关问题基础协议》，获得日产公司的产品许可和技术支持；12月25日，东风与京安云豹、广州武田三方正式签署合营公司章程。
　　轿车生产是国家政策控制最严的领域，早期由于只有国家经贸委批的目录，没有国家计委的生产许可，每走一步，困难重重，付出的努力不可言表。
2000年2月，风神公司完成在深圳的注册登记；3月，上报合资生产风神7200系列轿车项目建议书；东风襄樊轻型客车厂完成改造，进行风神7200轿车试生产；3月25日，召开第一届董事会，风神汽车有限公司在深圳正式成立，注册资本1.3亿元人民币，东风汽车公司占60%，广州京安云豹汽车有限公司占30%，广州武田汽车有限公司占10%。在充分利用资产存量、最大限度地减少新增投入的前提下，从事风神系列轿车的生产、销售和服务，生产规模初定为年产1万辆。
2000年4月26日，风神公司生产的2.0升风神蓝鸟I号轿车在襄樊轻型客车厂投产。东风襄樊轻型客车厂，原是神龙公司富康轿车SKD-CKD生产的先导厂，拥有轿车焊装、涂装和总装三大工艺生产车间，当时具有年产1万辆轿车的生产能力。风神公司利用这部分存量资产，进行适当改造，利用社会协作配套能力，使之成为风神7200系列轿车的生产阵地。
　　风神公司在其2000年3月挂牌成立的次月，首辆新车下线，当年累计销车3000多辆，盈利5000万元，实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年盈利”的业界奇迹。2001年，风神公司再次产销近1.8万辆，产销同比分别增长532%和680%。
　　风神公司二代蓝鸟轿车的不俗表现，震惊了国内汽车界，风神公司被业界誉为“车坛的一匹黑马”。

艰难收购

2001年开始，风神公司与广州京安云豹汽车有限公司的关系由“代工”变为“托管”。
　　广州京安云豹汽车有限公司隶属京安集团（为公安部所属企业），最初以拼装公安系统打击没收的走私汽车零部件为主，生产“套牌车”，后经公安部门和当地政府努力，成为汽车生产目录上的整车厂。可好景不长，国家治理整顿，广州京安云豹汽车公司触犯禁条，遭到查封。同时，企业欠债高达20多亿元，已是资不抵债，走到破产边缘。但东风看中了京安云豹的土地、厂房和四大工艺齐全的生产能力。
　　简单的收购将使年轻的风神公司背上几十亿元债务，还有看不见的或有负债。为控制收购风险，东风采取了分步走的路线，首先托管经营，派入管理团队，摸清家底。早期原股东与东风对京安云豹公司的控制权之争还是很激烈的。此前京安云豹公司是风神公司的股东，而风神公司并无股权上的力量影响京安云豹，风神公司的干部忍辱负重（工作小组的员工深夜加班还被扣上偷情报的罪名），基本摸清了家底。
　　看到风神公司销售渐入佳境，盈利前景良好，京安云豹原股东表现出不愿意让出京安云豹并要求更大利益的意向。而此时，风神公司不论从政策还是实务层面，都已离不开京安云豹的生产阵地。因此风神公司启动以收购债权对抗股权的措施，与京安云豹的最大债权人——拥有12亿京安云豹债权的东方资产管理公司展开谈判。
　　最终，东风实现了以4亿元代价收购了12亿元对京安云豹公司的债权，并取得了东方资产管理公司分年分期支付4亿元收购款的优惠支持，这项收购的完成，使东风成为了京安云豹的最大债权人。
　　之后，东风又以最大债权人的身份向法院提起京安云豹破产。如果破产，由于京安云豹已是严重的资不抵债，股东无任何利益，可能还将面临出资不实的赔偿，因此原股东放弃了股权，东风公司以象征性的代价取得了京安云豹的股权。花都区为支持东风在花都发展，也将其持有的股权无偿给了东风。这时，风神公司完全掌控了京安云豹，接下来是如何以最小的代价清偿完剩余的负债和或有负债。
　　当时，东风走了一条破产清算程序下的债务重组之路。由于既不能停止生产经营，又要避免因为法律程序的耗时而延误东风的破产重组计划，从而影响与日产的合资谈判及注资。在法院的全力支持下，重组小组与债权人通过“债权人和解大会”的形式，在2002年4月在花都区芙蓉镇以超过51.7%的债权额和超过半数的债权人通过谈判成功，法院裁定风神公司以四折的代价收购京安云豹公司债权人的全部债权。
　　至此，东风以6亿元的代价拥有了京安云豹公司的全部资产，京安云豹公司成为了无一分钱债务、风神公司拥有全部股权的企业，东风南方事业部和风神公司圆满完成了东风总部交办的收购任务。

文化融合

在完成对京安云豹公司的股权收购后，在广州市政府的支持下，风神公司取得了生产许可证。2002年2月，风神公司全体员工从深圳迁至广州花都，成立广州风神汽车有限公司。
　　至2002年末短短三年间，风神公司年产销量从2000年的3000辆增至2002年的4.1万辆，资产总额从注册资金1.3亿元飙升到60.5亿元。风神公司成功了，风神项目被业界广泛研究，风神汽车被业界誉为“风神神话”。
　　风神公司的快速崛起以及所创造的“风神神话”，让日本日产汽车公司看到中国市场的成长性。于是，日产希望与风神公司合资。方案报到北京，没有通过，时任国务院副总理吴邦国意见很明确，希望日产与东风整体合资，并向日产提出：“你大合作，我大支持；你小合作，我不支持”。
　　当时，欧洲、北美等全球市场的竞争加剧，日产对中国市场的期待越来越高。2003年6月9日，东风与日产终于全面合作，共同出资167亿元成立东风汽车有限公司。2003年6月16日，东风汽车有限公司乘用车公司（后更名为东风汽车有限公司东风日产乘用车公司，简称东风日产）成立，当日，成立后的第一款轿车“阳光”下线上市。至此，广州风神汽车有限公司的职能转换，成为承担东风日产80%以上的生产制造任务的重要制造单元。
　　但是，“风神神话”没有继续。就在大家都准备大干一场的时候，东风日产遭遇了被称为中国汽车业“拐点”的2004年，市场从“井喷式”增长转入回落。东风日产销量同比下降6.6％，跌出了乘用车市场占有率“十强”。
　　来自东风日产高层的分析认为，造成问题的原因很多，但最关键的是，中日双方在度过2003年的“蜜月期”后，双方正遭受着痛苦的文化磨合。
　　据经历过东风、风神和东风日产三个发展阶段的东风日产市场销售总部副总部长陈斌波介绍，当时最大的问题是中日双方都有着一套成功的方法，而这两种套路却截然不同。日产的做法是确定目标，通过周密的计划，依靠“精益管理”和执行能力，最终实现目标，强调的是计划的周密和流程控制。而风神公司却有着自己的经验，风神模式的最大特点是快速、灵活，凭借对市场的敏锐洞察力，不受条条框框的局限，采用灵活的，甚至有时是非常规的方式进行市场营销。
　　 2004年底，鉴于不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异，并着手进行内部调研。2005年1月23日，东风日产基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》正式确立。
　　有评论认为，《东风日产行动纲领》精确体现了“东风艰苦奋斗的精神＋日产成熟的管理理念＋风神精简高效的运作”三者间有效的融合。数年之后，东风日产员工对《东风日产行动纲领》的重大意义有了更深刻的体认，东风日产最近几年的良好发展，《东风日产行动纲领》的作用非常关键，非常及时。
　　直到现在，《东风日产行动纲领》也一直在激励着东风日产不断迈向前进。2009年7月，为了再攀事业新高峰，避免在快速发展、规模扩大的同时出现经营管理质量上的问题，东风日产再次开展了“重温行动纲领、再攀事业高峰”的活动，并发布《高管宣言》。东风公司总经理助理、东风有限副总裁、东风日产党委书记兼副总经理任勇说，此次活动主要是规范东风日产干部和引导员工行为，让东风日产既拥有和发挥股东和大公司的优势，提高运用资源的能力，更要保有小企业的灵活、对成功的渴望和东风日产赖以成功的对市场的敏锐，始终保持创业激情和进取精神。

强势增长

以良好的文化融合为基础，东风日产不断发力。
　　在生产制造上，东风日产明确规定了逐步推行日产生产方式，引进日产精益制造模式，提出了逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术的目标，确立了达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标并达到日产质量水平的品质标准。
　　在营销上，东风日产将风神模式与日产模式有效融合，力争将NISSAN品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”，提出了“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”的原则，其手段包括在中国建立专卖店、服务体系、售后事业体系等。
　　从2003年成立以来，东风日产的平均增长速度一直是行业平均速度的3倍以上。2003年至2007年，东风日产复合增长率达到了68%，创造了被中国汽车业称为“东风日产速度”的奇迹，尤其是2008年面对金融危机的考验，在汽车行业增长7%的低迷形势下，东风日产依然逆势上扬，增长29.3%，成为2008年中国前十大乘用车厂商中唯一没有调整目标并超额完成全年目标的厂商，再次创造了行业增长纪录。
　　 2009年1至8月，东风日产生产汽车307180辆，计划达成126%，同比增长37.3%，销售汽车320353辆，计划达成134%，同比增长 52%，利润目标达成200%，相对市场占有率达7.4 %。

网络制胜

谈及东风日产销售持续火爆的奥秘，东风日产市场销售总部副总部长陈斌波说：“除了国家宏观调控等因素外，东风日产的二三级市场起到关键作用。”
　　早在成立之初，东风日产就开始谋划二三级市场的网络建设，但是，由于合作方建议按照美国的发展模式在中国全部建立标准的4S店，在二三级市场的推动模式上，存在很大的差异。
　　陈斌波用半年时间说服了合作方。2004年，在海南召开的东风日产经销商大会上，陈斌波作销售网络发展报告。会后，时任东风有限总裁中村克己专门给陈斌波写了一个条子，对其网络发展的做法给予肯定。随后，东风日产大力推进二三级市场建设，并完成网络布局。
　　如今，在许多汽车厂家叫嚷着进军二三级市场的时候，东风日产早已经到了收获的季节。从2003年开始一直到现在，二三级市场对东风日产的贡献率由30%，已经上升至44%，它对厂家销量的贡献率比行业平均贡献率要高5个百分点。
　　陈斌波说，推进直营二级店，既降低了建店成本，也保证了一级店的服务品质、服务内容得到同样的贯彻。
　　对于东风日产在二三级市场网络建设方面的成功模式，现在许多汽车厂家想要“拷贝”，对此，陈斌波自信地说：“这不是一件马上就能实施的事，二三级市场的推进不是想搞就搞的，这需要一个过程，想跟上我们至少需要好几年。”

共赢共荣

目前，东风日产在全国已建立367家专营店、163家直营二级网点。谈及与专营店经销商的合作关系，陈斌波说：“东风日产始终认为，经销商是我们的合作伙伴，我们是上游和下游的关系。我们只有依赖整体的价值链，才能实现共赢。绝对不能把经销商看成是我们的下属，也不能认为他们有求于汽车厂。经销商在某种程度上，是我们的客户。”
“经销商作为一个独立的投资者，有其自身的投资方向，任何投资都具逐利的本性，如果经销商与东风日产合作赚不到钱，经销商凭啥跟你合作？”陈斌波说，只有经销商的盈利能力提升了，赚到了钱，经销商才会有能力去做该做的事情，如投入广告宣传、抓人力管理等，如果经销商赚不到钱，他肯定不会做这些事情。只有经销商比较稳定，整个销售网络系统才会稳定，也才能保证整个价值链的稳健发展。
　　河南威佳集团是最好的范本。2005年，东风日产在河南的市场占有率比全国平均市占率低2个百分点。威佳成为东风日产的重点扶持对象。2008年，河南的经销店由2005年的2家扩展到16家，其中12家都由威佳集团投资建设。现在，河南的市场占有率由低于全国平均市占率2个百分点提升为高于平均市占率2个百分点。
　　为帮助经销商做大做强，2007年，东风日产还专门组建了经销商支持部，由陈斌波兼任部长，主抓经销商管理工作。经销商的发展需要不断创新，为确保东风日产经销商支持部专人主抓，2009年春节后，东风日产调总经理办公室主任陈昊担任经销商支持部部长。
　　陈斌波说，2008年东风日产开始推出的对经销商半年一度的市占率考核是推动销售的重要手段。一个店做得好还是不好，不光是销售总量的问题，你总量做得再好，但你的市占率很低，说明你在这个地方并没有建立相应的优势，品牌在这里没有相应的优势。你卖得多，不一定是你本身做得好，这可能是因为市场大。
　　此外，2008年东风日产经销商支持部还通过对新建店进行辅导、区域提升活动、后建店提升活动、满意度提升活动、形式多样的培训活动等，有效提升了经销商的经营质量与盈利能力。

稳健扩张

时间定格在2009年8月3日，在“广州市与中央企业及国内大型企业战略合作座谈会暨项目签约仪式”上，广州市副市长陈国，东风公司总经理助理、东风有限副总裁、东风日产乘用车公司副总经理兼党委书记任勇分别代表政企双方在东风日产新工厂项目协议上签字，50亿元人民币规模的东风日产新工厂项目投资协议书正式签署。
　　东风公司总经理、党委书记徐平说，东风日产新工厂项目投资50亿元人民币，计划于2012年建成投产，新增产能为24万辆，加上现在的每年36万辆生产能力，东风日产在广州的产能将一举提升至60万辆，将成为华南地区最大的汽车生产企业。
任勇认为，随着GDP的持续增长，消费者信心指数的不断提升，居民收入的不断增长，中国市场内生性的刚性需求所拉动的汽车消费增长将持续，广大内陆市场刚进入轿车增长期，对于可预见的未来几年两位数的增长，过去几年保持了三倍于行业增长速度的我们将非常不习惯，因为产能只容许我们最多增长10%。
　　 “广阔天地大有可为。新的事业是我们职业生涯中难得的大显身手的机会，更多的人将会在其中得到锻炼和成长。进取是我们的习惯，梦想是我们的动力，而把握机会则是我们的责任。生逢盛世，我们不能做让机会从身边溜走的人，我们的责任是把机会变成现实。在一个高速成长的市场，要有企图心，要有挑战精神，过于保守、谨慎，将会丧失良机。我们有信心、有能力接受更大挑战。”2009年9月1日，日本日产汽车公司首席运营官（COO）志贺俊之造访东风日产时，任勇激情陈词。
　　东风公司对东风日产乘用车公司的原始投入不足亿元，到现在的资产总额408亿，都是经过东风日产这几年的利润滚动发展来的。对此，东风公司副总经理周文杰笑称：“这就如同爆米花效应，当年投入一把苞米，结果出来是一麻袋爆米花。”
　　南国寻梦。从东风风神到东风日产，一群怀抱梦想的东风人，用勇气、智慧和汗水，为东风事业版图开疆拓土，创造了令人骄傲的业绩。而当这种怀抱梦想、永不止步的精神已经成为企业文化的核心价值观时，东风日产的精彩演出还只是刚刚开始。