浴火重生：我们必须交出这样的答卷

—— 东风有限零部件事业部改革发展风雨历程纪略

2009年，在公司第八次党代会胜利召开，深入学习实践科学发展观活动全面推进整改落实的重要时刻，东风零部件事业再次走到一个历史的拐点。深刻把握自身在东风事业愿景中的坐标和定位，责任和价值，义无反顾地寻求变革和突破，是东风零部件事业科学发展的必由之路、不二选择。

鉴古知今，继往开来。从1999年开始的放虎下山，到2003年东风与日产合资后17家企业的抱团闯市场，再到今天全力推进公司化体制机制的变革，东风零部件十年风雨兼程，奠定了哪些基础，积累了哪些经验，收获了哪些成果，深入地思考和系统地总结，是东风零部件面向未来求生存、谋发展自信心、勇气和思想的源泉。

A开拓市场 从“学会游泳”到“穿越蓝海”

零部件事业部成立十年来的市场营销工作，始终坚持 “以巩固和提高东风内部市场为重点，积极拓展外部市场，扩大社会维修市场，积极培育出口市场” 的市场营销策略，着力抓好以下两个方面的工作：

一是根据急剧变化的市场，及时调整市场战略，加大集团外部市场的开拓，积极寻找新的效益增长点；二是根据国际国内整车对零部件企业的未来合作将更注重模块化的开发能力、资金承受能力、质量成本的控制能力，以及长期战略合作的信任与共担风险的能力这一发展趋势，零部件事业部又及时提出了与整车和主机企业建立相互依存、共同发展的新型战略伙伴关系的合作理念。

“要想让广大员工牢固树立强烈的市场意识，首先是我们各级领导干部要有强烈的主动拓展市场的先行意识。”这是东风公司副总经理、零部件事业部总经理欧阳洁反复强调的观点，也是零部件事业部各级领导班子这些年来，一直都在付诸实践的行动法则。

在陕汽、郑州宇通、东风朝柴等整车和总成企业，在国内各种车展和汽车零部件展上，近年来，不仅频频留下零部件事业部总经理欧阳洁、党委书记何伟、常务副总经理翁运忠开拓市场的足迹，而且在零部件事业部以及所属各子公司（专业厂），跑市场已经不再只是主管经营和销售的领导的事，而是全体班子成员都在高度关注并亲历亲为的头等大事。“抓住每一个市场机遇”、“确保每一张市场订单”现在已经成为零部件事业部干部员工全力开拓市场的共识。

一次，悬架弹簧公司接到深圳公交50台订单，在做好生产准备时，深圳公交临时提出一些新要求，该公司技术人员当即一天24小时不眠不休地紧急修改设计，相关部门联动进行生产准备，生产部门三班倒人停机不停地加班生产，终于按原定交付时间交付了这批产品，比正常交付周期少用一半时间。这样的故事现在在东风零部件企业经常发生。

随着市场意识的增强，零部件事业部的市场视野不断拓展，东风零部件在不断巩固和扩大商用车市场份额的同时，已经开始向国际国内乘用车市场、海外市场和备件市场逐步渗透。

在开拓乘用车市场方面，东风零部件通过调整产品结构，大力开发乘用车产品，利用一切条件建设乘用车生产能力，并积极变革管理方式以适应乘用车企业的发交要求。如：东风伟世通（十堰）汽车饰件系统公司不仅为生产乘用车产品专门建了生产天籁系列产品的新车间，而且主动适应国内乘用车企业发交周期比商用车整车企业短的形势，变月生产计划为周生产计划，而且每天制定细致的作业计划确保及时发交，在2007年该公司的乘用车产品销售收入就占到总销售收入的2/3以上。

在开拓海外市场方面，东风零部件抓住中国零部件产品近几年出口猛增的机遇，各出奇招。如：东风车轮公司将海外客户视为特殊客户，把出口产品列为特殊产品，制定特殊产品的质量管理办法，在每条装配线上都配备专线检查员，对产品质量的把关由抽检改为100%检查，出口销量飞速增长；紧固件公司利用国内各进出口贸易公司的信息资源优势、参加博览会等多渠道地寻求融入国际采购体系的机会，并主动邀请外国客商前来考察。目前，年销售额500万元以上的OEM客户达到150多家，形成3000万元以上的战略客户20家，其销售收入占总销售额的60%左右。

从“学会游泳”到“穿越蓝海”，东风零部件企业已从试水市场的后来者变成了一个在市场上击楫中流的勇者。

B调整结构 由“低附加值”向“高附加值”转变

依托企业技术创新实力，立足产品发展方向，采取高效、灵活的研发机制，快速为用户和主机厂提供高质量的新品是东风零部件企业新品开发的一贯做法，这不仅锻炼了技术队伍，提高了新产品开发速度，积累了技术资源和优势，而且也促进了东风零部件核心技术的培育和经营效益的提升。从2004年下半年开始，面对国内商用车市场增速减缓，商用车向重型化、高端化方向升级的形势，生存环境本就因市场增速减缓而趋向恶劣的东风零部件企业，又遇到了缺少市场需求的高端重型化零部件产品的难题。而此时，乘用车市场的发展却呈现快速增长态势。零部件事业部经营决策者清醒地意识到，调整产品结构迫在眉睫。

为此，零部件事业部近年来通过加大研发投入，加速推进科技进步和技术创新，推动产品结构向高技术含量、高附加值和电子产品的转变。目前，在中重型变速箱、空气悬架、大排量双缸空压机、商用车无内胎车轮、高强度活塞和活塞环等关键零部件总成研发上取得新突破。在商用车气压ABS系统、车身控制系统（VECU）、行驶记录仪等电子产品的研发方面取得了新进展。在东风天龙、dCi11、ZD30、F91A等新项目上，共开发了45个大类新品，获得57项东风公司科学技术进步奖；拥有46项具有自主知识产权的专利项目。

为了进一步提升研发效率和研发质量，东风零部件还积极导入新的研发理念，不断尝试新的研发方式，从而开发出更多更好的适应市场需求的零部件产品。主要体现为以下两大特点：

——致力于开发引领商用车市场潮流的高端化、重型化零部件产品。东风汽车泵业有限公司自主设计开发的康明斯Ｃ系列双缸空压机，以优良的工艺性能和产品性能填补了国内大排量双缸空压机的空白，2006年开始为东风康明斯公司批量供货；东风汽车悬架弹簧公司自主研发的空气悬架，成功申请国家专利，2006年开始为包括镇江精工、安徽车桥、东风柳汽等12家客户、16个车型配套装车；2008年国内首款十四挡重型变速箱在东风汽车变速箱有限公司成功下线，其技术与经济性远优于国内现有的十二挡、十六挡变速箱产品，代表了国内重型变速箱技术的领先水平。

—— 致力于开发乘用车零部件产品。要想在巨大的乘用车市场中分一杯羹，必须首先要有乘用车产品。为获得乘用车零部件产品研发、生产的技术来源，零部件事业部积极与国外公司进行技术交流、合资，使乘用车零部件如乘用车滤清器、乘用车饰件等的开发水平明显提升。同时，东风零部件企业也把发展乘用车零部件作为改善经营结构的重点来抓，加大了乘用车零部件开发力度。东风紧固件公司仅2009年上半年，就先后从神龙、东风乘用车以及比亚迪、长安福特、青年汽车、上海通用等外部市场竞标承接开发乘用车新产品近300种，目前正在开发、调试、送样、试装的新品达到670多种。东风伟世通(十堰)汽车饰件系统公司从做富康轿车系列内饰件起步，又开发了天籁轿车系列内饰件，现在该公司生产的乘用车零部件产品品种已超过商用车零部件产品品种。

截至目前，零部件事业部乘用车市场销售收入由2004年的4亿元左右，上升到现在的10亿元左右；乘用车市场销售收入占总销售收入的比重由2004年的4.5%上升到目前的11%，增长了6.5个百分点。

由中型商用车零部件拓展到高端化、重型化商用车零部件，由商用车零部件拓展到乘用车零部件，东风零部件企业的当家“吃饭”产品在市场上越来越具有竞争力，东风零部件企业的生存空间也越来越广阔。

C精益管理 从“单兵作战”走向“联合作战”

在经济全球化的大背景下，东风零部件以更加开阔的视野和更加开放的思路，准确把握行业的竞争发展态势，认真谋划企业发展战略，明确提出了“从资源比较优势向技术比较优势转型，从内制供应商向外制供应商转型”的发展方向。在此基础上，东风零部件按照现代企业制度的要求，以“完善制度建设、规范运作程序、强化管理工作”为重点，健全和完善了法人治理结构。在推进发展战略的过程中，建立了以突出业绩导向、过程管控为重点的KPI考评机制；建立了市场化组织模式，充分发挥战略决策、资源协调和资本运作三大功能，提高了经营管理效率和快速应变市场的能力。

在经营质量改善上，零部件事业部及所属单位始终将精益思想贯穿企业管理的全过程，不断推动全价值链向精益管理的目标迈进。通过积极导入日产的新理念、新方法和新工具，全面推进了方针管理、现场管理、质量管理、生产性管理、TPM等方法，在管理实践中广泛采用了V-UP、V-FAST、TOP的工具，逐步建立起了数据化、图表化、目视化、标准化的管理体系；进一步优化了经营管理方式，建立了经营委员会（MC会议）制度，完善对月度经营、预测和异常点的经营分析体系，提高了经营决策的效率。建立战略竞争力评价分析、财务分析评价、过程执行评价分析三大数据库和信息集成六大平台；全方位开展QCD改善活动。其中有17家单位通过ISO/TS 16949第三方认证审核，14家单位获得国家一级企业称号，12家单位通过日产ASES评价，获得东风日产候选供应商资格，现场管理整体水平已达到日产评价标准的二级水平。

“匹配优势”是零部件事业部近年来开拓市场时经常提到的一个词语，而这个词语正是东风零部件企业联合作战的一个具体体现。东风的商用车零部件，原本在东风进行商用车整车开发时就充分考虑了各总成及零部件的匹配性，凭借这一先天优势，东风零部件企业逐渐摸索出了联合开发市场的窍门——东风德纳车桥公司开发新客户时，东风变速箱公司也主动参与其中，两家企业同时向客户介绍东风车桥和东风变速箱搭配产生的动力传送优势，使两个总成的竞争力相较于其他同类总成双双得到提升；悬架弹簧公司在开拓重庆市场时同样采用这一办法，与东风车桥匹配在一起进行市场推广。

从“单兵作战”到“联合作战”的种种积极尝试，已经让最初分散在零部件事业部旗下的各东风零部件企业逐渐凝聚成一个彼此相互依托支持的“联合舰队”，他们既具有“单兵作战”的灵活性，又具有“联合作战”的整体战斗力。

D体现责任 从“实现作为”到“彰显价值”

“在创新进取中体现责任，在发展稳定中体现价值”，这是零部件事业部党委书记何伟对东风零部件所属各级党组织充分发挥政治核心、战斗堡垒和先锋模范“三大作用”的高度概括。

发挥“三大作用”就必须紧紧围绕中期事业计划和年度经营目标，引导广大干部员工认清形势、统一思想；用事业愿景引导广大干部员工明确方向，凝聚力量；用经营发展的成果来鼓舞士气。使广大干部员工保持良好精神状态，形成克难奋进、力保目标的氛围。

发挥“三大作用”就必须坚持以党的先进性建设为重点，按照“加强组织建设，提高党员素质，服务员工群众，促进各项工作”的总要求，扎实有效地开展了保持共产党员先进性教育活动，形成永葆先进性的长效机制。2005年，零部件事业部开展的先进性教育活动得到了中组部和国资委的好评。

发挥“三大作用”就必须按照东风公司党委“四好班子”星级达标升级的总体部署和要求，紧紧围绕经营工作中心和年度目标，按照“分类指导、突出重点、有序推进、动态管理、务求实效”的工作思路，改进和加强各级领导班子思想政治建设，通过确立创建活动的行动计划、目标和措施，扎实有效地推进了星级达标工作。目前，在零部件事业部所属党委中，已经有17家达到四星级，3家达到了三星级标准。

发挥“三大作用”就必须坚持以党委工作达标、基层党支部建设达标和“双创”活动，作为推进 “强东风”党建工程和“双培工程”的有效载体，不断完善“双达标”的考核评价细则，丰富“双创”活动的形式和内容。零部件事业部通过党员岗位创优、岗位创效，提升了党建工作对企业发展的贡献度和影响力，得到了东风公司和东风有限党委的充分肯定。2008年，“双创”活动还被东风有限党委授予“党建优秀成果奖”。

发挥“三大作用”就必须积极探索和创新合资公司党建思想政治工作和企业文化建设，在上报东风公司和东风有限党建思想政治工作和企业文化建设理论研究课题过程中，无论是论文的数量和获奖的篇数在公司内均处在前列。

发挥“三大作用”就必须以“增强东风零部件队伍凝聚力，提升东风零部件品牌渗透力，彰显东风零部件文化驱动力，扩大东风零部件市场影响力”为主题，积极利用区域媒体资源优势，扎实有效地开展宣传思想政治工作和品牌传播活动。零部件事业部先后被东风公司、东风有限授予“形象传播先进集体”和北京车展“优秀组织单位”称号。

与此同时，东风零部件所属各级工会组织开展了以“追求梦想、实现价值、建功立业”为主题的群众性经济技术创新活动，围绕生产经营工作的重点、难点，组织开展了不同形式的劳动竞赛和经济技术创新活动以及岗位练兵、技术比武活动，涌现出钱龙、熊光明等一批湖北省级劳动模范和黄明红、邢海强等一大批高技能人才。各级工会组织和动员广大员工开展大小立功竞赛400余次，完成技术创新立项2600余项，为企业增效降耗创造了极大价值。

E追求卓越 从“联合舰队”变身“航空母舰”

“践行科学发展、推动事业变革”。志存高远的东风零部件并不满足于这样的发展成就。东风零部件经营决策者已清醒地认识到，在经济全球化的情况下，东风零部件将遭遇越来越多的强大的国际竞争对手，市场竞争必将越来越严酷、竞争层次也必将越来越高，东风零部件要想在夹缝里求生存，就必须通过战略重组和实现公司化体制机制的变革，才能完成企业由“量变”到“质变”的悄然转身。如果说在事业部管理体制下，东风零部件企业已经成为一个协同作战的“联合舰队”，那么实现公司化管控运营模式后，东风零部件企业将变成一艘完全实行一体化联动作战的“航空母舰”。

目前，零部件事业部按照东风汽车有限公司董事会的决策，正在加速推进企业战略重组和体制机制变革步伐，重点是从以下两个方面展开：一是坚持以产品属性为纽带，以扩大市场为前提，以资本运营为手段，面向全社会整合优势资源；坚持在合作中壮大自己，在合作中注重研发能力的提升，注重产品向系统化发展，注重管理经验的获取，注重运作机制的引进；坚持产品经营与资本经营相结合，提升研发能力，加快产品结构的调整； 坚持走专业化、规模化、核心化、中性化和国际化的发展道路。以致力于成为中国最优秀的、面向全球市场为客户提供增值服务的汽车零部件供应商为己任，通过公司化运作、系统化整合、核心化重组、体制机制创新、内部改善、精益管理和资本运作，使之成为具有系统化开发，模块化供货能力，在QCD方面具有综合竞争优势，人才结构合理的零部件集团公司。二是通过加快“四个转变”：即从资源依赖型产品向技术主导型产品的转变；从单纯规模型增长方式向规模效益型增长方式的转变；从粗放管理方式向精益管理方式转变；从产品推销方式向技术营销方式转变，全面提升东风零部件核心竞争力。

满怀着新的创业激情，站在新的历史起点上，东风零部件自信从容，步伐坚定，创造未来的征战已经开始。