上世纪80年代中后期，二汽发展渐入佳境。在不断学习对标中，二汽人意识到“管理是一种资源”，各基层单位蕴藏着座座“金山”。于是二汽人开始努力探寻开挖“金山”的利器。

从1984年4月开始，二汽聘请日产柴公司专家对车轿厂民前车间转向节生产线进行管理咨询，先后有七位专家开展了以“一个流”为代表的管理方式的导入工作。

“一个流”是当时日本许多企业采用的一种现场综合管理方式。它的特点是最大限度减少在制品，从而不断暴露管理、生产经营中的薄弱环节，不断改进，提高管理水平，提高企业效益。

与传统生产方式相比，“一个流”的导入，是一种管理的变革。

为确保及时完成生产任务，传统生产方式要储备大量零件，造成大量浪费。而“一个流”大幅减少在制品，各类生产要素得到优化组合，人尽其力，物尽其用，实现准时化生产。这一管理方式“以最少的投入实现最大的产出”。

为了使“一个流”管理方式在转向节生产线开花结果，日本专家和车桥厂推进室人员首先进行生产现场改善，大搞5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）活动。日本专家强调：“对管理者来说，现场是帝王”。他们运用“日产柴”作业编程的方法，结合厂情，对每道工序的操作都进行动作分解和分析，再通过计算操作时间和机器运转时间，制定出全线“作业编程表”。这种编程表就像一种指令，全线全员形成一个整体，全部按指令工作。

这种方式往往是一人操作多台机器，刚开始时，职工不容易接受，认为一人多机很累。但通过推进人员的解释和努力，“一个流”逐渐在生产线得到认可。改进前，转向节生产线96人，大量加班，日产量592件，不良品率15.6%，设备故障率2.25%；改进后，全线68人，少量加班，日产量800件，不良率2.5%。

“一个流”管理方式在车桥厂等试点取得了不错的成果后，1987年3月，二汽与“日产柴”公司签订了管理技术引进协定，开始在各工厂导入“一个流”。

原二汽厂长陈清泰说，推行“一个流”现场综合管理方式，让二汽找到了开挖“金山”的利器。